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Der Begriff Work-Life-Balance steht für einen Zustand, in dem Arbeit und Privatleben miteinander in Einklang stehen. Die Begriffsbildung Work-Life-Balance stammt aus dem Englischen: Arbeit (work), Leben (life), Gleichgewicht (balance). Kritisch anzumerken ist zu diesem Begriff die enthaltene implizite Unterstellung, dass (Berufs-)Arbeit ("work") etwas anderes sei und abseits passiere vom Leben ("life"). Beruf, gegebenenfalls auch mehrere Berufstätigkeiten zur gleichen Zeit, Familie, soziale Aktivitäten, Freizeit uva. sollten als verschiedene Lebensbereiche ("life domains") verstanden werden, die in Balance gehalten werden sollen ("life-domains balance"), die sich möglichst nicht gegenseits behindert (geringer "life-domains conflict") und sich idealerweise gegenseitig unterstützen (hohe "life-domains facilitation").1
Der Ausdruck Work-Life-Balance (wie auch life-domains balance) wird auch verwendet für das Bestreben, einen solchen Gleichgewichtszustand zu erreichen und aufrechtzuerhalten. Wodurch ein Gleichgewicht charakterisiert ist, bleibt bei der Verwendung dieses Begriffs vielfach offen. Es kann beispielsweise interpretiert werden als eine bestimmte Verteilung der eingesetzten Zeit, um eine subjektiv ausgewogene Priorisierung der Lebensbereiche zu erreichen, das heißt mit der Verteilung der Zeit auf beide Lebensbereiche zufrieden zu sein. Es wird auch oftmals verstanden als das Ausbleiben von ein- oder gegenseitigen negativen Beeinflussungen zwischen den Lebensbereichen (life-domains conflicts), während positive wechselseitige Beeinflussungen (life-domains facilitation) bislang kaum beachtet werden1.
Der Ausdruck Work-Life-Balance steht weitgehend für denselben Themenbereich wie der Begriff der ; bei der Verwendung des englischsprachigen Ausdrucks Work-Life-Balance liegt aber oft eine Betonung auf der individuellen Entscheidung und der Selbstorganisation einerseits und dem Abgleich zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen andererseits, weniger auf den gesellschaftlichen Bedingungen, die das Erreichen eines Gleichgewichts erleichtern oder erschweren.
Das Erreichen der Work-Life-Balance wird auch als eine Aufgabe der Bereitstellung von Ressourcen betrachtet. Hier werden am häufigsten Zeit, Geld und genannt, daneben auch persönliche Eigenschaften im Sinne physischer, psychologischer, emotionaler und sozialer Ressourcen.3
Im Bestreben nach Gleichgewicht sind individuelle Einstellungen und Zielsetzungen sowie betriebliche und gesellschaftliche Bedingungen von Bedeutung. Die Schaffung von Bedingungen, die auch Eltern und Sorgepflichtigen eine Erwerbsintegration ermöglichen, hat sich im Zusammenhang mit veränderten Geschlechterrollen und demografischer Entwicklung im 20. und 21. Jahrhundert besonders in Europa zu einem zentralen gesellschaftlichen und politischen Thema entwickelt. In den USA und in Großbritannien überwiegen die Begriffsbildungen work-family balance oder work-life balance, wohingegen im deutschsprachigen Raum die Bedingungen für die Erzielung eines Gleichgewichts, insbesondere die gesellschaftlichen und politischen Bedingungen hierfür, meist unter den Begriff der Vereinbarkeit thematisiert werden.

Work-Life-Balance als individuelle Zielsetzung

Die Thematik der Work-Life-Balance hat für die Einzelperson je nach Lebensalter und Lebenssituation andere Schwerpunkte, auch in Abhängigkeit von der individuellen Antwort auf den Sinn des Lebens und der eigenen Auffassung von Glück. Ein großer Teil der Erwerbstätigen möchte Zeit mit den eigenen Kindern verbringen oder hat sich die Aufgabe gestellt, pflegebedürftige Angehörige zu betreuen. Für andere Personen steht etwa der Ausgleich zum Beruf durch Freizeit und Sport im Vordergrund, der Einsatz im sozialen, kulturellen oder politischen Bereich oder die Möglichkeit für ein Sabbatical als längere berufliche Auszeit, die Gewährleistung von Phasen der Erholung, eine Arbeitszeitverringerung zu Ende des Berufslebens oder Zeit für die Pflege der Gesundheit.
Einige Personen halten im Hinblick auf eine größere zeitliche Freiheit für soziales und persönliches Engagement ihren Zeiteinsatz für die Erwerbsarbeit bewusst in Grenzen. Nach Art des Simple-living-Lebensstils kann eine Einschränkung des persönlichen Konsums eine größere Unabhängigkeit von der Erwerbsarbeit ermöglichen.
Zwischen der Babyboomer-Generation, der und der wurden deutliche Unterschiede in der Einstellung zu Work-Life-Balance beobachtet. Vereinfachend ausgedrückt handele es sich für Babyboomer um einen Balanceakt zwischen Beruf und Familie, für die Generation X seien abwechselnde Phasen von Erwerbstätigkeit und Phasen der Kindererziehung oder außerberuflicher Tätigkeiten typisch, und Angehörige der Generation Y legten weniger Wert auf eine strikte Trennung von Erwerbstätigkeit und Privatleben und zielten vor allem darauf, die eigene Zeit sinnvoll und nützlich einzusetzen.1
Ein Gleichgewicht zwischen den Lebensbereichen ist insofern ein dynamisches Gleichgewicht, als dass sich die persönlichen Lebensumstände und äußeren Bedingungen stets wandeln können, andererseits ist auch Nachhaltigkeit für ein Gleichgewicht im Sinne einer Work-Life-Balance erforderlich: So wird insbesondere nicht von einer gelungenen Balance gesprochen, wenn eine Person dem Burnout nahe ist oder einem Boreout, dem Gefühl krankmachender Langeweile.
Teils wird hervorgehoben, dass es bei Work-Life-Balance darum gehe, die Bedeutung der Arbeit in eine geeignete Perspektive zum Leben als Ganzes zu rücken.5
Auch für Personen, die nicht erwerbstätig sind, stellt sich gegebenenfalls die Frage der Work-Life-Balance, zumal die Arbeit in starkem Maße die Teilhabe an der Gesellschaft bestimmt. So stellt sich für Jugendliche das Erfordernis des Einstiegs in das Berufsleben bzw. der Aufnahme einer Ausbildung oder eines Studiums; für andere nicht erwerbstätige Personen stellt sich, beispielsweise für oder nach einer Auszeit für die Familie oder aufgrund persönlicher Umstände, das Erfordernis des beruflichen Wiedereinstiegs bzw. der Rückkehr in den Beruf. Auch in diesem Zusammenhang werden die in vielen westlichen Industrienationen zunehmende Arbeitslosigkeit, insbesondere bezüglich der Jugendarbeitslosigkeit, sowie eine zunehmende Prekarisierung als gesellschaftlich problematisch angesehen.
Für Rentner, deren Rente ohne Nebenverdienst zur Sicherung des Lebensunterhalts ausreicht, stellt sich zwar nicht die Frage einer Work-Life-Balance als Gleichgewicht bezüglich der Erwerbsarbeit, wenn aber Arbeit („work“) allgemeiner als Arbeit im Sinne einer zielgerichteten und sinnhaften Tätigkeit interpretiert wird, stellt sich sehr wohl die Frage des individuellen Einsatzes der eigenen Kräfte. Ein großer Anteil der Rentner engagiert sich in Freiwilligenarbeit oder in der Betreuung und Erziehung der Enkel. In Paaren mit sehr großem Altersunterschied kommt es vor, dass bei Geburt eines Kindes der Vater bereits pensioniert ist oder kurz vor der Pensionierung steht und sich daher stärker als andere Väter in der Kindererziehung engagiert. Umgekehrt kann es zutreffen, dass Erwerbstätige Zeit für die Erziehung der Enkel benötigen, falls eines ihrer Kinder sehr früh Mutter oder Vater wird.

Wechselwirkungen zwischen Lebensbereichen

In einer Sichtweise, die auch als Segmentationsmodell bezeichnet wird, werden die verschiedenen Lebensbereiche als getrennte und voneinander weitgehend unabhängige Teile angesehen. Andere Modelle betrachten die positiven und negativen Wechselwirkungen zwischen den Lebensbereichen. Wenn beispielsweise am Arbeitsplatz und im Privatleben unterschiedliche Rollenerwartungen vorliegen und verschiedene soziale Rollen eingenommen werden, kann ein Inter-Rollenkonflikt entstehen oder Rollendistanz erforderlich sein. Andere Modelle stellen dar, dass Defizite in einem Bereich durch den anderen kompensiert werden können (Kompensationsmodell) oder Ressourcen von einem Lebensbereich abgezogen werden (Ressourcen-Abfluss-Modell). Wenn die Grenzen zwischen Erwerbstätigkeit und den weiteren Lebensbereichen verwischen, spricht man von Entgrenzung der Arbeit.

Work-Life-Balance Maßnahmen in Unternehmen

Für die Personalpolitik von Unternehmen und Organisationen kann eine Ausrichtung auf Work-Life-Balance und einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt darstellen.1 So stellen die Ermöglichung einer Work-Life-Balance und die Positionierung als familienfreundliche Organisation Vorteile in Bezug auf Anwerbung und Motivation der Mitarbeiter dar und dienen zudem der Verringerung der Mitarbeiterfluktuation.
Während Arlie Russell Hochschild in ihrem Buch Time bind feststellte, dass in den USA familienfreundliche Arbeitsorganisation kaum angenommen werden, stellte in einem Artikel der Zeit 2001 fest, in Europa vollziehe sich „eine beachtliche Gegenbewegung zur kompletten Verfügbarkeit für den Arbeitsmarkt. Eine Gegenbewegung, die darauf zielt, den Einzelnen nicht nur als Funktionsträger im Betrieb, sondern als Person mit Verantwortung für eine Familie und die eigene seelische Gesundheit zu respektieren“.1

Betriebliche Gesundheitsförderung

In den letzten Jahren der Berufstätigkeit geraten die Erhaltung der Gesundheit, der Leistungsfähigkeit und der Motivation sowie die Vorbereitung der Pensionierung ins Augenmerk der Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Der Arbeitgeber, der Arbeitnehmer, die öffentliche Hand und beispielsweise die Krankenkassen haben gegebenenfalls bei Arbeitsunfähigkeit, verminderte Erwerbsfähigkeit bzw. Dienstunfähigkeit unter anderem finanzielle Einbußen.
Der Arbeitgeber hat zudem eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern: Er hat für ihr Wohlergehen Sorge zu tragen. Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements konzentrieren sich auf den Arbeitsschutz, die Verringerung von Stress, gesundheitliche Prophylaxe, Suchtprävention und die Vermeidung von Burnout. Auch Angebote zur ausgewogenen Ernährung, etwa in betriebseigenen Kantinen, und betrieblich geförderte Sportangebote zur Vorbeugung von Bewegungsmangel sind Bestandteil betrieblicher Gesundheitsvorsorge.

Marktkräfte

Angesichts dessen, dass das Leitbild eines lebenslangen Arbeitsplatzes nicht mehr dominiert, treten die Kräfte des Arbeitsmarktes deutlich in Erscheinung. Auf Arbeitgeberseite tragen sichtbare Bedingungen der Work-Life-Balance zur Attraktivität des Arbeitgebers bei,8 auf Arbeitnehmerseite besteht der Wunsch, die eigene Employability zu erhalten und zugleich die eigene Lebensplanung zu verwirklichen.
Ein Teil der Arbeitnehmer arbeitet länger als vertraglich festgelegt und verlangt nach besserer Work-Life-Balance; eine kleine aber wachsende Minderheit von Arbeitnehmern sind sich ihres Einflusses als talentierte Individuen bewusst und wechseln zu einem Arbeitgeber, bei dem erwarten, ihren Wunsch nach einem erfüllten Leben außerhalb der Arbeitszeit realisieren zu können.9 Werden Mitarbeiter jedoch respektiert, auch in ihren Wünschen nach individueller Gestaltung ihrer Lebens- und Arbeitsbedingungen, kann auf dieser Basis Loyalität und Motivation der Mitarbeiter entstehen.10
Durch Modelle der Arbeitsorganisation wie Telearbeit und Arbeitszeitflexibilisierung können Wünsche der Mitarbeiter nach größerer Orts- und Zeitsouveränität realisiert werden. Zugleich sind gegenläufige Interessen der Arbeitgeber nach flexiblen, auftrags- und serviceorientierten Einsätzen ihrer Mitarbeiter zu berücksichtigen. Entsprechende Absprachen werden in den Arbeitsverträgen und kollektiven Verträgen festgelegt. Einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf dienen insbesondere betriebliche oder betriebsnah organisierte Angebote zur Kinderbetreuung, etwa Betriebskinderkrippen oder -kindergärten. Es spielt dabei eine Unterstützung der Mitarbeiter sowohl bei der Kinderbetreuung (child care) als auch bei der Betreuung Pflegebedürftiger (elder care) eine Rolle. Teilweise bieten größere Organisationen Hilfe bei der Vermittlung von Angeboten der Work-Life-Dienstleistungsbranche, beispielsweise auf Basis eines Vertrags zwischen Arbeitgeber und Vermittlungsagentur bezüglich der Kostenübernahme der Vermittlungsgebühr.
Arbeitsplatzsicherheit und Entgelt stellen ebenfalls bedeutende Faktoren der Work-Life-Balance dar, da die individuelle Lebensplanung und insbesondere die Familienplanung hiervon beeinflusst wird und zudem das subjektive Gefühl materieller Sicherheit einen Einfluss auf die Psyche nimmt. Entsprechende Kompromissmodelle werden im Konzept des Flexicurity aufgestellt.
Auch Initiativen zur Humanisierung der Arbeitswelt sollen einem besseren Gleichgewicht dienen, indem innerhalb der Arbeit mehr Raum für Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung geschaffen wird.

Rolle des Managements

Der Unternehmenskultur, vor allem aber auch dem kommt bezüglich der Work-Life-Balance eine wesentliche Rolle zu. Teilzeitkräfte werden in manchen Organisationen bei Gehaltserhöhungen und Beförderungen unzureichend berücksichtigt, und Personen, die anderweitigen Verpflichtungen nachzukommen haben oder für die lange Arbeitszeiten eine Überforderung darstellen, wird eine verringerte Motivation unterstellt.11
In einigen Unternehmen ermöglichen Manager zwar ihren Mitarbeitern eine Work-Life-Balance, arbeiten aber selbst zusätzliche Stunden, wenn erforderlich, und sind somit selbst am geringsten geschützt.12 Zugleich stellen Vorgesetzte Rollenmodelle dar, deren eigenes Verhalten einen wesentlichen Anstoß für einen Wandel der Unternehmenskultur darstellen kann.13 Wenn Vorgesetzte sich auf klare und eindeutige Weise für die eigene Work-Life-Balance und die der Mitarbeiter einsetzen, ist es für ihre Mitarbeiter leichter, selbst Flexibilisierungsangebote des Unternehmens zu nutzen, ohne dadurch Karrierenachteile zu befürchten..14 Vorgesetzten kommt zugleich eine wesentliche Rolle bei der von Ressourcen der Mitarbeiter zu. Wenn zusätzliche Aktivitäten oder Projekte die angezielte Arbeitsbelastung übersteigt, liegt es am Vorgesetzten, die betreffenden Tätigkeiten mit dieser Begründung abzulehnen. Wie leicht dies dem Vorgesetzten fällt, dies angesichts Termindrucks zu tun und auf höherer oder Stakeholder-Ebene zu vermitteln, hängt mit den Kompetenzen der Führungskraft, aber auch mit der Unternehmenskultur als Ganzes zusammen.15

Work-Life-Balance nach Branche und Art der Tätigkeit

Es bestehen keine einheitlichen Methoden zur Messung der individuellen Work-Life-Balance. Untersuchungen zur Work-Life-Balance setzen daher jeweils eine eigene Art der Auswertung der Ergebnisse voraus.
Der Grad der Zufriedenheit mit der eigenen Work-Life-Situation hängt von vielen Faktoren ab, so von der Arbeitsorganisation,16 von Alter, Geschlecht, Art der beruflichen Tätigkeit und von der Branche.
Nach Empfehlungen der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen (Eurofound), basierend auf Ergebnissen der vierten Europäische Erhebung über Arbeitsbedingungen, die 2005 von Eurofound durchgeführt wurde, kann eine Förderung von Arbeitsorganisationsformen nach dem Prinzip des „selbstbestimmten Lernens“ („Discretionary Learning“) im Vergleich mit der Organisationsform der „schlanken Fertigung“ und der tayloristischen Organisationsform zu besserer Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben führen.16 Die Organisationsform des „selbstbestimmten Lernens“ sei (auf 2005 bezogen) beispielsweise in der Dienstleistungsbranche besonders ausgeprägt, sei vor allem bei Führungskräften, Selbständigen und Fachkräften gegeben, und vorrangig bei älteren Arbeitnehmern.16
Gemäß einer Befragung von 2007 unter rund 250 Managern, zu 80 Prozent aus der obersten Führungsebene, lagen im Baugewerbe, in der Automobilindustrie und bei Unternehmensberatungen größere Probleme bezüglich der Work-Life-Balance vor als im Medienbereich und in der Elektrotechnik, während in der Pharmaindustrie und im Versicherungsbereich geringere Probleme vorlagen. Gerade im höheren Management sei die Balance vor allem vom Individuum selbst abhängig – von seinem und Selbstmanagement, der Bereitschaft zum Delegieren, der und einem eventuellen oder Drogenmissbrauch – in zweiter Linie von der Unternehmenskultur, und an dritter Stelle von der Unterstützung durch den Lebenspartner.1 Anzumerken ist, dass es sich hierbei nicht notwendigerweise um kausale Zusammenhänge handelt, und dass die Befragung auf einen Personenkreis beschränkt war, dem der Aufstieg in das Management bereits gelungen war.

Gesetzgebung (Deutschland)

Gesetzliche Regelungen in Deutschland sind unter anderem durch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG), das Arbeitsschutzgesetz, die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), die Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV), die Betriebssicherheitsverordnung, das Bundesurlaubsgesetz (BUrlG), das Gesetz zum Elterngeld und zur Elternzeit (BEEG), das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) und das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) vorgeschrieben.

Siehe auch

• Quality time

Literatur

• Bernhard Badura (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance. Springer, Berlin 2004. ISBN 3-540-40310-8
• Ralf Dederichs: Work-Life-Balance bei Arbeitsgelegenheiten/Ein-Euro-Jobs. unveröff. Masterthesis an der Universität Koblenz-Landau. postgradualer Studiengang Gesundheitsmanagement. Fachbereich: Mathematik/Naturwissenschaften. Koblenz 2010
• Adelheid Susanne Esslinger: Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life-Balance in Organisationen. Strategien, Konzepte, Maßnahmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2007. ISBN 978-3-8350-0546-4
• Kerstin Freier: Work Life Balance Zielgruppenanalyse am Beispiel eines deutschen Automobilkonzerns. Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main 2005, ISBN 978-3-631-54364-1
• Stephan Kaiser, Max Ringlstetter: Creating Balance?!: International Perspectives on the Work-Life Integration of Professionals, Berlin 2010, ISBN 978-3642161988.
• Stephan Kaiser, Max Ringlstetter: Work-Life-Balance: Erfolgversprechende Konzepte und Instrumente für Extremjobber, Heidelberg 2010, ISBN 978-364-211727-5
• Michael Kastner (Hrsg.): Die Zukunft der Work-Life-Balance. Wie lassen sich Beruf und Familie, Arbeit und Freizeit miteinander vereinbaren? Asanger, Kröning 2004. ISBN 3-89334-421-7
• Melanie Klimpel, Tina Schütte: Work-Life-Balance, eine empirische Erhebung. Hampp, München 2006. ISBN 3-86618-058-6
• Harald Rost: Work-Life-Balance. Neue Aufgaben für eine zukunftsorientierte Personalpolitik. Budrich, Opladen 2004. ISBN 3-89334-454-3
• Arlie Russell Hochschild: Keine Zeit: Work-Life-Balance, wenn die Firma zum Zuhause wird und zu Hause nur Arbeit wartet. Leske + Budrich, Opladen 2002. ISBN 3-8100-3620-X
• Ruth Stock-Homburg: Personalmanagement: Theorien - Konzepte - Instrumente. 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, ISBN 9783834919861
• Ruth Stock-Homburg, Birgitta Wolff (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010 (in Druck)
• Günther Vedder (Hrsg.): Die Vielfalt der Work-Life-Balance. Hampp, München 2008. ISBN 978-3-86618-236-3

Weblinks

• (Version aus dem Internet Archive vom 22. März 2004, da Original nicht mehr verfügbar)
• [http://www.familien-wegweiser.de/bmfsfj/generator/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/F_C3_BChrungskr_C3_A4fte-und-Familiel-Leitfaden,property=pdf,bereich=,sprache=de,rwb=true.pdf Führungskräfte und Familie. Wie Unternehmen Work-Life-Balance fördern können], BMFSFJ, Stand: Sommer 2004, Nachdruck: November 2006. Abgerufen am 7. Dezember 2008.
• Alexander Wegener, Inge Lippert: [http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung2/Pdf-Anlagen/familie-und-arbeitswelt,property=pdf.pdf Studie Familie und Arbeitswelt. Rahmenbedingungen und Unternehmensstrategien in Großbritannien, Frankreich und Dänemark], Berlin, 30. Juli 2004. Abgerufen am 7. Dezember 2008.
• [http://web.archive.org/web/20070929143352/http://www.vocatus.de/pdf/PI_Work-Life-Balance.pdf Work-Life-Balance: Ein weltweites Problem], Ergebnisse der IriS-Studie, Vocatus Presseinformation, 5. Februar 2007, (PDF, 50 KB) (Version aus dem Internet Archive vom 29. September 2007, da Original nicht mehr verfügbar)
• Andreas Schmitz: [http://www.manager-magazin.de/it/artikel/0,2828,555945,00.html Work-Life-Balance. Der tägliche Balance-Akt], manager-magazin.de, 28. Mai 2008. Abgerufen am 7. Dezember 2008.
• Ruth Stock-Homburg: [http://www.worklifebalance-monitor.com/de/ Work-Life Balance Monitor]
• Klaus-Jürgen Duschek, Heike Wirth: [http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/WirtschaftStatistik/Bevoelkerung/Kinderlosigkeit,property=file.pdf Kinderlosigkeit von Frauen im Spiegel des Mikrozensus. Eine Kohortenanalyse der Mikrozensen 1987 bis 2003.] Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik 8/2005.
• [http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Publikation/Bestellservice/__Anlagen/2011-09-22-ratgeber-erfolgreich-arbeiten,property=publicationFile.pdf bundesregierung.de: Ratgeber (2011)]

Einzelnachweise

1
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3 “The three types of resources most frequently discussed in the work/life balance arena are (a) temporal resources, (b) financial resources, and (c) control. … Temporal resources provide the time … Financial resources provide the money … Control provides the ability to select when and how to achieve important outcomes. … There is a fourth, less frequently discussed group of resources critical to work/life balance. These are personal resources: the physical, psychological, emotional and social resources at the disposal of an individual.“ Edy Greenblatt: Work/Life Balance: Wisdom or Whining, Organizational Dynamics, Vol. 31, Nr. 2, S. 177–193, Elsevier, 2002. Darin: http://edygreenblatt.com/images/WisdomOrWhiningArticle2002.pdf#page=3 S. 179 f. (abgerufen 29. Mai 2010)
4
5 Susan Cramm: Your Work or Your Life, in: CIO Magazine, Juni 2005, Jg. 18, Nr. 16, ISSN 0894-9301, http://books.google.com/books?id=VQsAAAAAMBAJ&pg=PA38&dq=work-life-balance&lr=&as_brr=1&as_pt=ALLTYPES&ei=DqNHSaykHYq0NqbIkbYO#PPA40,M1 S. 38–40
6
7
8 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=11 S. 10
9 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=8 S. 7 und http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=13 S. 12
10 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=33 S. 32
11 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=9 S. 8
12 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, zitiert nach Linda Holbeche: The high performance organization: creating dynamic stability and sustainable success, Elsevier, 2005, ISBN 0-7506-5620-4, http://books.google.de/books?id=Df_cTuujEIkC&pg=PA335 S. 335
13 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=16 S. 15 und http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=26 S. 25 ff.
14 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=29 S. 30
15 Caroline Glynn, Ingrid Steinberg, Claire McCartney: Work-Life Balance: The Role of the Manager, Roffey Park Institute, 2002, ISBN 0-907416-86-1, http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=18 S. 17 ff. und http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=26 S. 25 ff. und http://www.roffeypark.com/SiteCollectionDocuments/Research%20Reports/worklifebalance.pdf#page=31 S. 30
16 http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2008/68/de/1/EF0868DE.pdf Arbeitsbedingungen in der Europäischen Union: Die Arbeitsorganisation – Einleitung (http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0868_de.htm Zusammenfassung), EF/08/68/DE. Herausgegeben durch Eurofound, 19 September, 2008. Abgerufen am 14. Dezember 2008
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